Engineers Canada
Document Viewer Exit Document Viewer

Guide national sur les programmes de mentorat

Partager:
Date: 
avril 2013

Avis

Avertissement

Les guides, guides modèles et livres blancs nationaux d’Ingénieurs Canada sont élaborés par des ingénieurs, en collaboration avec les organismes de réglementation du génie provinciaux et territoriaux. Ces guides sont destinés à favoriser des pratiques uniformes à l’échelle du pays. Ce ne sont pas des règlements ni des règles. Ils visent à définir et à expliquer certains aspects de l’exercice et de la réglementation du génie au Canada.

Les guides, guides modèles et livres blancs nationaux n’établissent pas de norme légale de diligence ou de conduite et ne comprennent ni ne constituent d’avis juridique ou professionnel.   

Au Canada, le génie est réglementé par les organismes de réglementation du génie en vertu des lois provinciales et territoriales. Ces organismes sont libres d’adopter, entièrement ou en partie, les recommandations contenues dans les guides, guide modèles et livres blancs nationaux ou de ne pas les adopter. Il revient à l’organisme de réglementation de la province ou du territoire où exerce ou envisage d'exercer l’ingénieur de décider du bien-fondé d’une pratique ou d’une ligne de conduite.  

À propos de ce guide

Ce guide national a été préparé par le Bureau des conditions d’admission (BCA) en concertation avec les organismes de réglementation et il est destiné à fournir des orientations à ces organismes. Le lecteur est invité à consulter en même temps les lois et règlements pertinents de l’organisme de réglementation dont il dépend.

À propos d’Ingénieurs Canada

Ingénieurs Canada est l’organisme national constitué des ordres provinciaux et territoriaux qui sont chargés de réglementer l’exercice du génie au Canada et de délivrer les permis d’exercice aux 290 000 membres de la profession. 

 À propos du Bureau des conditions d’admission

Le Bureau des conditions d’admission est un comité du conseil d’Ingénieurs Canada composé de bénévoles. Il a pour rôle d’offrir du leadership national et des recommandations aux organismes de réglementation en ce qui concerne l’exercice du génie au Canada et, à cet égard, il s’acquitte des tâches suivantes :

  • Élabore des guides, guides modèles et livres blancs nationaux sur l’admission, la formation, l’exercice et les nouveaux domaines d’exercice au Canada, et tient à jour les guides et guides modèles existants.
  • Élabore et tient à jour les programmes d’examens pour l’évaluation des diplômés en génie formés à l’étranger.
  • Organise des événements nationaux dans le cadre desquels les professionnels des mêmes secteurs peuvent échanger de l’information sur des enjeux semblables et mettre en commun des pratiques exemplaires.
  • Effectue des recherches et fournit des conseils sur les enjeux et tendances d’importance pour Ingénieurs Canada et les organismes de réglementation, et en surveille l’évolution.

1 Introduction

Dans le cadre de la profession d’ingénieur, le terme « mentor » a plusieurs significations possibles :

  1. Personne qui assume la responsabilité technique du travail d’un ingénieur stagiaire ou junior lorsqu’il n’y a pas d’ingénieur titulaire sur les lieux de travail de cet ingénieur stagiaire ou junior.
  2. Personne qui guide l’ingénieur stagiaire ou junior vers l’obtention du permis d’exercice au cours de sa période de formation.
  3. Personne expérimentée qui appuie le développement professionnel et personnel d’une personne moins expérimentée (le mentoré).

Ce guide étudie la troisième définition, plus générale, compte tenu du fait que le mentorat peut apporter des avantages à n’importe quelle étape de la carrière d’un ingénieur, et non uniquement pendant la période de juniorat.

Le mentorat est généralement défini comme une relation professionnelle dans le cadre de laquelle une personne expérimentée (le mentor) aide une autre personne moins expérimentée (le mentoré) à acquérir des habiletés et des connaissances précises qui lui permettront d’améliorer son développement professionnel et individuel.

 Il existe deux types de relations de mentorat : le mentorat formel et le mentorat informel. Ce guide porte sur les relations de mentorat formelles, qui sont structurées et comportent des documents écrits sur les buts, les objectifs et les réalisations. Il explique comment établir, surveiller et terminer la relation, et définit les rôles du mentor et du mentoré au sein de la relation.

1.1 Avantages des programmes de mentorat

Le mentorat aide le mentoré à acquérir des habiletés qu’il développerait autrement par un processus d’essais et d’erreurs. Le mentorat est avantageux pour de nombreux intervenants, plus précisément le mentoré, son employeur, le mentor et l’organisme de réglementation du génie.

Le mentoré apprend comment éviter les écueils et relever les défis. Il profite d’un conseiller de confiance qui peut faciliter sa transition vers la vie professionnelle et l’aider à acquérir des habiletés et des connaissances précises.

Le mentor a l’occasion de donner quelque chose en retour de ce qu’il a reçu. En outre, les mentors disent souvent que la relation leur a permis de réfléchir à leur propre carrière, à leur développement et à leurs buts futurs. La relation permet aussi au mentor et au mentoré de diversifier leurs réseaux, et elle peut constituer une expérience agréable et positive.

Les employeurs y gagnent en termes de développement de leur personnel. Leurs mentorés se développeront d’une façon structurée et encadrée, tandis que leurs mentors seront plus au fait des besoins et des désirs des employés plus jeunes. Quand le mentoré et le mentor ont le même employeur, la relation de mentorat peut aussi améliorer la planification de la continuité.

Pour l’organisme de réglementation, la relation de mentorat offre au mentoré l’occasion d’en apprendre davantage sur son organisme de réglementation, ainsi que sur le rôle de cet organisme. En outre, le mentoré apprend la valeur et l’avantage de faire du bénévolat au sein de la profession d’ingénieur.

Enfin, le programme de mentorat aide le mentoré à s’intégrer à la profession d’ingénieur. Cette intégration est avantageuse pour l’employeur et l’organisme de réglementation, car le mentoré peut compter sur l’aide du mentor pour le guider dans cette phase de sa carrière.

Dans le contexte de l’attribution du permis d’exercice, quand le mentoré est un ingénieur stagiaire, la relation de mentorat peut aussi lui permettre d’en apprendre davantage sur l’application concrète de la déontologie professionnelle et sur le rôle de l’ingénieur au travail et dans la société. De plus, le mentor peut conseiller le mentoré sur la façon d’obtenir une expérience de travail acceptable, telle qu’elle est définie dans le Guide sur l’évaluation de l’expérience de travail en génie.

Il importe de noter, cependant, que le mentorat ne porte pas sur la recherche d’emploi. La relation entre le mentor et le mentoré est axée sur le développement personnel et on ne peut attendre du mentor qu’il intervienne en faveur du mentoré ou lui fournisse un emploi ni même lui demander de le faire.

1.2 Types de mentorat

La relation mentor-mentoré peut adopter diverses formes. Le mentor peut prodiguer des conseils sur la carrière, présenter le mentoré à des réseaux et des contacts, lui offrir des suggestions ou des orientations sur des questions reliées au travail, lui fournir une rétroaction sur son travail, l’aider à trouver des ressources de formation et à acquérir des habiletés en gestion, ou travailler avec le mentoré en appliquant d’autres approches acceptées par les deux parties.

La plupart des programmes de mentorat sont fondés sur une relation établie entre un mentor et un mentoré. Cependant, si les objectifs de la relation sont bien définis et relativement restreints, il est aussi possible pour un mentor d’expérience d’encadrer plusieurs mentorés.

La relation elle-même peut être formelle ou informelle. Les programmes formels, ou officiels, comportant des objectifs définis, des dates de rencontre établies, des rapports structurés, des mesures claires et une durée définie, sont plus susceptibles de mener à la réalisation des buts fixés.

La relation peut aussi être maintenue de différentes façons, par vidéoconférence, courriel, téléphone ou en personne – en milieu de travail, à l’extérieur, etc. Toute méthode sur laquelle les participants s’entendent est acceptable.

1.3 Éléments essentiels au mentorat

Le mentor peut fournir du soutien, des conseils, de l’amitié et de l’aide, être un modèle et une oreille attentive. Cette approche contribue à développer une relation d’aide où le mentoré est encouragé à hausser ses aspirations, bénéficie d’un renforcement positif pour atteindre ses buts et obtient des conseils lorsque des obstacles viennent contrarier la réalisation de ses buts.

Les relations de mentorat sont les plus efficaces quand les deux parties y apportent les éléments suivants :

  • Confidentialité. Les deux parties doivent pouvoir se faire confiance afin de communiquer l’information pertinente au lieu de la taire.
  • Engagement. Les deux parties doivent s’engager dans la relation pour toute la durée du programme. Cela exige à la fois du temps et la volonté d’être disponible pour l’autre partie.
  • Suivi. Une relation qui ne dépasse jamais le stade des discussions verbales ne permettra pas au mentoré de faire des progrès appréciables. Les deux parties doivent pouvoir mettre en application ce dont elles ont discuté lors de leurs rencontres. Par exemple, le mentoré devrait donner suite aux conseils reçus, le mentor devrait fournir l’information promise, et les deux parties devraient faire le suivi des résultats de leurs actions.
  • Écoute active. Il s’agit pour le mentor et le mentoré d’être réellement attentifs durant toutes leurs discussions. Les deux parties doivent pouvoir écouter sans critiquer, et demeurer attentives aux besoins et aux conseils exprimés. L’écoute active consiste à poser des questions en vue d’obtenir des éclaircissements et à montrer de l’intérêt pour ce qui est dit.
  • Respect. Cet élément est le fondement de la relation. Sans une relation mutuellement respectueuse, aucune des deux parties ne profitera pleinement du programme.

2 Activités préalables au programme

2.1 Autoévaluation du mentoré

Avant de s’engager dans une relation de mentorat, il est essentiel que le futur mentoré définisse, pour lui-même, ce qu’il aimerait tirer de la relation. Se fixer des buts et des objectifs est une façon pour le mentoré de faire son autoévaluation, et de définir ses aspirations personnelles et ses objectifs professionnels. Cela établi, il trouvera plus facilement un mentor qui pourra l’aider.

Les buts sont la vision à long terme qui définit ce sur quoi le mentoré aimerait travailler dans les prochaines années. Il faut parfois des années pour atteindre ses buts, et ils ne sont pas toujours faciles à mesurer. Les objectifs, par contre, sont les étapes plus courtes qui permettront de réaliser un but. Les objectifs devraient être spécifiques et mesurables. Chaque but défini doit comporter plusieurs objectifs – les petites étapes qui permettront au mentoré d’y arriver.

Le futur mentoré devrait faire son autoévaluation et se demander quelles sont ses forces et ses faiblesses. Sachant cela, il devrait se demander où il aimerait se trouver dans cinq ou dix ans. Cela l’aidera à produire une liste de buts. Cette liste de forces, de faiblesses et de buts constitue un plan de développement proposé qui l’aidera à trouver un mentor.

Un exemple de formulaire d’autoévaluation à l’intention des futurs mentorés est présenté à l’annexe A.

2.2 Choix d’un mentor

On peut trouver un mentor dans le milieu de travail, dans le milieu universitaire, grâce à des contacts personnels ou familiaux, ou par l’intermédiaire de l’organisme de réglementation. Dans les programmes formels, c’est normalement l’organisme de réglementation qui fait le jumelage du mentor et du mentoré. À cet égard, il est utile pour le mentor et le mentoré de remplir le formulaire Notes biographiques, dont on trouvera un exemple à l’annexe A. Ce court portrait fournit suffisamment d’information pour permettre à l’organisme de réglementation de créer une liste de jumelages possibles.

L’expérience a révélé qu’il n’était pas nécessaire que le mentor et le mentoré appartiennent au même champ d’exercice du génie. La proximité et la capacité de coordonner facilement des rencontres sont des facteurs beaucoup plus importants. En fait, les études révèlent que les mentorés tirent le meilleur parti d’une relation lorsqu’ils peuvent choisir eux-mêmes leur mentor. Il pourrait être donc utile que les organismes de réglementation proposent au mentoré plusieurs jumelages possibles en leur faisant des suggestions, mais en les laissant finalement choisir.

Bien qu’il soit possible pour le mentor d’être le superviseur du mentoré, cette situation est déconseillée. La responsabilité première du superviseur est envers son employeur, tandis que la principale responsabilité du mentor est envers le mentoré. Le superviseur qui joue le rôle de mentor peut par conséquent se retrouver avec des responsabilités conflictuelles,

Mentoré

Le mentoré devrait établir non seulement ce qu’il souhaite retirer de la relation de mentorat (ses buts, définis dans le formulaire d’autoévaluation), mais aussi avec qui il aimerait travailler. Le futur mentoré devrait exprimer clairement ses préférences et ses critères de sélection à l’égard d’un mentor, en tenant compte des éléments suivants :

  • Sexe
  • Champ d’exercice
  • Type d’organisation (grande, petite, privée, publique)
  • Formation
  • Expérience
  • Situation familiale
  • Fréquence, durée et type des rencontres (par téléphone, en ligne, en personne)

Un exemple de formulaire de liste de critères pour la sélection du mentor est présenté à l’annexe A.

Mentor

Avant d’entreprendre une relation de mentorat, le futur mentor devrait soigneusement évaluer le temps qu’il devra y consacrer et le sérieux de la relation pour le mentoré. C’est le mentoré qui devra alimenter et catalyser la relation, puisqu’elle a été établie pour son bénéfice, mais le futur mentor devrait se poser les questions suivantes avant d’accepter de jouer ce rôle :

  • Combien de temps puis-je offrir, et puis-je le faire systématiquement?
  • Quelles expériences puis-je partager ouvertement et honnêtement?
  • Quelles forces puis-je apporter pour aider le mentoré?
  • Suis-je prêt à recevoir des commentaires de mon mentoré, et à apprendre de cette rétroaction?
  • Quelles limites dois-je imposer à la relation?

Le mentor devrait considérer ce qui sera exigé de lui et se demander s’il peut faire ce qui suit :

  • Encadrer, motiver et soutenir le mentoré
  • Être un modèle, un protecteur et un ami
  • Donner des conseils et une rétroaction constructive
  • Partager ses réseaux et ses ressources
  • Mettre le mentoré au défi

Enfin, certaines qualités permettront au mentor d’avoir des relations réussies :

  • La discrétion
  • Le désir d’aider
  • La capacité de pratiquer l’écoute active
  • L’empathie pour le mentoré
  • La souplesse et l’ouverture à l’égard des approches qui pourraient être nouvelles ou non familières
  • La capacité de lancer des idées pour trouver des solutions viables et des possibilités

Les personnes qui estiment pouvoir réaliser ces activités – en tout ou en partie – et qui estiment posséder ces qualités sont les mieux placées pour servir de mentors.

3 Le programme de mentorat

3.1 Structure du programme

Une fois jumelés, le mentor et le mentoré devraient préciser ensemble les aspects suivants :

  • Combien de temps sera nécessaire
  • Où et à quelle fréquence se tiendront leurs rencontres
  • Quelle sera la durée de leur relation
  • Comment se fera le mentorat : par courriel, par téléphone, en personne, etc.

Dans un programme formel, il se peut que bon nombre de ces aspects soient précisés par l’organisme de réglementation lui-même. Le mentor et le mentoré doivent cependant les passer en revue et s’assurer qu’ils s’entendent sur la structure du programme afin de pouvoir passer à l’étape suivante. Tous ces détails devraient être indiqués dans une lettre d’entente permettant aux deux parties d’avoir une compréhension claire et commune de la structure convenue d’un commun accord.

Voir à l’annexe A un exemple de lettre d’entente.

3.2 Première rencontre

Le mentoré doit préparer le matériel nécessaire à la première rencontre. Lors de cette rencontre, les deux partenaires reconfirmeront la forme de leur relation de mentorat et commenceront à définir les buts et les objectifs visés.

À cette première rencontre, le mentoré devrait apporter son formulaire d’autoévaluation et être prêt à communiquer cette information au mentor. Révéler ses forces et ses faiblesses personnelles est un geste de confiance. Il serait utile que le mentor soit également disposé à donner certains renseignements sur ses antécédents personnels, y compris son parcours professionnel et l’évolution de ses propres forces et faiblesses.

3.3 Définition des buts et des objectifs

Avec l’aide du mentor, les buts que le mentoré a cernés dans son formulaire d’autoévaluation peuvent être précisés, puis subdivisés en objectifs spécifiques à cibler dans le cadre de la relation de mentorat. Ces objectifs constitueront la base de la relation. Ils devraient être à la fois mesurables et réalisables, et aussi comporter des dates de réalisation et, au besoin, des étapes intermédiaires. Plus les objectifs seront simples, plus il sera facile de progresser vers la réalisation des buts.

Le mentoré devrait énumérer ses buts dans un Énoncé des buts et des objectifs. Pour officialiser l’engagement, les deux parties devraient signer cet énoncé, indiquant ainsi leur volonté de travailler ensemble pour les atteindre.

Un exemple d’Énoncé des buts et des objectifs est présenté à l’annexe A.

Le mentoré devrait utiliser ces objectifs pour déterminer des exercices ou des activités à effectuer et en faire le compte rendu lors de la prochaine rencontre.

3.4 Surveillance de la relation

Pour que la relation de mentorat soit réussie, les deux parties doivent faire le suivi des progrès accomplis vers la réalisation des buts et des objectifs établis. Dans un programme de mentorat formel, l’organisme de réglementation peut fournir des formulaires et un calendrier de suivi et demander que des rapports leur soient présentés.  Le mentor et le mentoré devraient, après chaque rencontre, prendre le temps de faire le point sur les aspects suivants et de les prendre en note.

Mentoré

  • Ce qui va bien
  • Les progrès effectués vers la réalisation des buts et des objectifs
  • Les aspects qui pourraient être améliorés

Mentor

  • Ce qui va bien
  • Les autres façons de contribuer à la croissance du mentoré
  • Les aspects qui pourraient être améliorés

À mi-parcours de la relation de mentorat, le mentor et le mentoré devraient tous deux remplir des formulaires de rapport d’étape. Ces rapports permettent d’évaluer la relation et les progrès accomplis vers la réalisation des buts et des objectifs. Ils peuvent aussi être communiqués, au besoin, à l’organisme de réglementation.

Un exemple de formulaire de rapport d’étape est présenté à l’annexe A.

3.5 Écueils potentiels

Il existe certains écueils courants dont il faut être conscient dans toute relation de mentorat. Le premier est qu’il est possible que la relation doive se terminer en raison de facteurs indépendants de la volonté du mentor ou du mentoré, comme un déménagement ou un changement d’emploi. Dans ce cas, il convient d’en informer l’organisme de réglementation et le partenaire de mentorat. L’organisme de réglementation pourra alors coordonner la recherche d’un nouveau partenaire.

Le mentor pourrait, ou non, être en mesure de servir de répondant au mentoré dans sa demande de permis d’exercice. La situation varie selon la province ou le territoire, mais le mentoré devrait avoir l’assurance que l’information qu’il divulgue au mentor demeurera confidentielle et ne sera pas communiquée à l’organisme de réglementation, même si son mentor lui sert de répondant. Inversement, le mentoré doit comprendre que ce ne sont pas tous les mentors qui peuvent répondre de leur expérience de travail en génie, car ils n’ont pas nécessairement observé ces activités.

Mentoré

  • S’attendre à ce que le mentor développe votre carrière pour vous – Le rôle du mentor est de poser les bonnes questions et de guider le mentoré vers les ressources appropriées, mais seul le mentoré peut construire sa propre carrière.
  • S’attendre à ce que le mentor vous donne toutes les réponses – Le mentor peut indiquer au mentoré où regarder, mais les réponses doivent venir du mentoré, et non du mentor.
  • Demander au mentor de faire votre travail pour vous – Le mentor est une personne de soutien, et non une béquille.
  • S’attendre à des résultats immédiats – Il faut du temps pour s’améliorer et développer sa carrière. Même avec le soutien d’un mentor, les changements n’arriveront pas du jour au lendemain.
  • Compter sur le mentor pour obtenir une promotion ou un emploi – Encore une fois, le mentor peut guider le mentoré et lui donner accès à des réseaux et des possibilités, mais il incombe au mentoré de trouver et d’obtenir des occasions d’emploi et d’avancement.
  • Annuler une rencontre à la dernière minute – Le mentoré doit respecter le temps précieux de son mentor!

Mentor

  • Manque de temps
  • Problèmes personnels, dépasser les limites de la relation
  • Attentes irréalistes
  • Dépendance – exécuter le travail du mentoré à sa place
  • Se plaindre de ses propres problèmes.

4 Conclusion du programme

L’établissement d’une durée précise facilitera la conclusion de la relation de mentorat. À la fin de la période de temps établie, le mentor et le mentoré devraient évaluer les progrès effectués vers la réalisation de tous les buts et remplir un rapport final pour passer en revue ce qui a bien fonctionné et élaborer des plans pour les buts et objectifs qui restent à atteindre.

Un exemple de rapport final est présenté à l’annexe A.

Les deux parties peuvent aussi décider d’un commun accord de poursuivre la relation, surtout si elle a été productive. Il est alors important d’établir une nouvelle échéance où la relation renouvelée sera évaluée et où les deux parties décideront de poursuivre ou non le mentorat. Un jumelage mentor-mentoré qui fonctionne parfaitement au début de la carrière du mentoré ne sera peut-être pas aussi productif deux ou trois ans plus tard. Le reconnaître et trouver de meilleures relations sont des éléments importants d’un mentorat efficace.

Si les deux parties décident de renouveler la relation, les buts et les objectifs devraient être revus. Certains auront été atteints, d’autres pourront être renouvelés, et de nouveaux buts et objectifs devraient aussi être établis.

5 Définitions

Relation formelle de mentorat : Relation structurée, avec des heures de rencontres établies, des attentes et des documents écrits consignant les buts et les réalisations.

But : Vision à long terme qu’une personne souhaite concrétiser. Chaque but comporte plusieurs objectifs, soit les étapes constitutives nécessaires à la réalisation de ce but.

Mentoré : Personne moins expérimentée qui profite des conseils d’un mentor plus expérimenté.

Mentor : Guide, conseiller ou moniteur expérimenté qui encourage le développement d’un mentoré. Dans la profession d’ingénieur, le mentor est un ingénieur titulaire d’un permis d’exercice.

Objectif : Étape progressive nécessaire à la réalisation d’un but. Les objectifs devraient être spécifiques et mesurables.

Annexe A

Exemples de formulaires pour un programme de mentorat